Por Fabiana Conceição
Gerente de Excelencia Operacional 

 

Hace unas semanas, presentamos los resultados de la encuesta Engaja Bahia, que midió el nivel de madurez de la marca empleadora de las empresas con sede en Bahia. Durante la elaboración de nuestro informe, conectamos muchas teorías y conceptos con los resultados, y algunos resultaron ser sorprendentemente complementarios. Entre ellos, el modelo de nivel de evolución del Employer Branding desarrollado por Employer Branding Brasil y las olas de evolución de RRHH de David Ulrich. Además de encajar perfectamente, estos conceptos nos ayudaron a reforzar cuánto pueden y deben trabajar juntos el branding y RRHH. 

 

La encuesta nos dio una visión general del estado en el que se encuentran la mayoría de las empresas: la etapa inicial, que Ulrich categoriza como la primera ola de RRHH, donde la operación es principalmente reactiva y RRHH funciona como un engranaje administrativo, asegurando que las operaciones básicas —como la nómina y los beneficios— funcionen de manera eficiente. El Employer Branding también se encuentra en una etapa muy inicial, dependiendo de agencias y medios pagados para atraer talentos. La comunicación es inconsistente y se enfoca solo en la publicación de vacantes, y la marca empleadora aún no se ve como una estrategia consolidada. 

 

Cuando avanzamos a la segunda ola de Ulrich, RRHH comienza a innovar, trayendo prácticas de desarrollo y nuevos beneficios. Es el comienzo de una transformación, donde se reconoce que valorar a los empleados puede, de hecho, generar resultados. Sin embargo, contrario a lo que parece, esto no es suficiente. En nuestro informe, vimos que muchas empresas ya están en esta etapa, implementando acciones aisladas que, aunque bien intencionadas, aún no logran transmitir una identidad sólida de marca empleadora. Es como armar un rompecabezas sin una imagen completa para guiar el proceso. 

 

Finalmente, RRHH se vuelve estratégico cuando llegamos a la tercera ola. Ulrich argumenta que, en esta etapa, RRHH no solo debe nutrir el talento, sino también alinear sus prácticas con la cultura y los valores de la empresa. En este contexto, el Employer Branding gana fuerza, ya que hay una alineación entre RRHH, marketing y gestión, conectándose directamente con los resultados estratégicos de la organización. Es el momento en que se desarrolla una Propuesta de Valor al Empleado (EVP), un diferenciador que atrae e involucra a las personas adecuadas para el crecimiento de la organización, haciéndola competitiva en la búsqueda de talentos. 

 

Pero después de un RRHH estratégico, ¿qué más podemos desear para nuestra área? ¡La cuarta ola! Aquí, RRHH alcanza un nivel aún más alto. Ulrich describe esta etapa como “de afuera hacia adentro”, donde RRHH no solo responde a las demandas internas, sino también a las externas. Ahora, RRHH necesita mirar hacia afuera, entendiendo las expectativas de los clientes, inversores y la comunidad, para alinear sus prácticas de manera que generen resultados que impacten no solo en la empresa, sino también en su confianza en el mercado. 

 

Esta fase requiere que RRHH sea capaz de lidiar con múltiples paradojas, como equilibrar las necesidades de la empresa y de las personas, y conectar el pasado y el futuro. En Employer Branding, en esta etapa de madurez, el CEO asume la responsabilidad final del Employer Branding, y el proceso se integra completamente con la información predictiva y orientada al rendimiento. Los empleados ya no son solo receptores de mensajes de la marca empleadora, sino que se convierten en creadores de contenido y embajadores de la marca, reflejando la cuarta ola de RRHH, donde el impacto externo y la comunicación de la organización en el mercado son clave para el éxito. 

 

La encuesta Engaja Bahia nos mostró que la maduración de RRHH y Employer Branding es un viaje continuo, donde cada etapa es una oportunidad real de construir una marca empleadora fuerte y relevante. 

 

Para las empresas, la invitación es más que un avance: es una elección estratégica para posicionarse a la vanguardia. Debemos ir más allá de lo básico y considerar una visión que conecte tanto las expectativas internas como externas. 

 

RRHH puede ser un gran motor estratégico que soportará la posición de la organización en el futuro. Y solo las organizaciones que se comprometan a invertir consistentemente en su marca empleadora y a desarrollar una propuesta de valor sólida para sus talentos se convertirán en líderes de impacto. 

 

No tenemos dudas de que el futuro pertenece a las organizaciones dispuestas a actuar ahora, moldeando sus marcas e inspirando a un mercado que valora más que productos y servicios. 

¿Está su empresa lista para liderar este cambio?