Por Fabiana Conceição  

Gestora de Excelência Operacional 

 

Semanas atrás, apresentamos o resultado da pesquisa Engaja Bahia, que mediu o nível de maturidade da marca empregadora das empresas com sede na Bahia. Durante a construção do nosso relatório, conectamos muitas teorias e conceitos aos resultados, e alguns se mostraram surpreendentemente complementares. Entre eles, o modelo de nível de evolução do Employer Branding desenvolvido pela Employer Branding Brasil e as ondas de evolução do RH, de David Ulrich. Além de se encaixarem perfeitamente, esses conceitos nos ajudaram a fortalecer o quanto que o branding e o RH não só podem, mas devem caminhar juntos. 

 

A pesquisa nos deu um panorama do estágio em que se encontra a maior parte das empresas: o estágio inicial, que Ulrich categoriza como a primeira onda do RH, onde a atuação é bastante operacional e o RH atua reativamente, funcionando como uma engrenagem administrativa, garantindo que operações básicas — como folha de pagamento e benefícios — ocorrem de maneira eficiente. O Employer Branding também está em uma fase bem inicial, dependente de agências e mídia paga para atrair talentos. A comunicação é inconsistente e focada apenas na divulgação de vagas, e a marca empregadora ainda não é vista como uma estratégia consolidada. 

 

Quando avançamos para a segunda onda de Ulrich, o RH começa a inovar, trazendo práticas de desenvolvimento e novos benefícios. É o início de uma transformação, onde se percebe que a valorização das pessoas colaboradoras pode, sim, gerar resultados. No entanto, ao contrário do que parece, isso não é suficiente. Em nosso relatório, vimos que muitas empresas já estão neste estágio, implementando ações isoladas que, apesar de bem-intencionadas, ainda não conseguem transmitir uma identidade de marca empregadora sólida. É como montar um quebra-cabeça sem uma imagem completa para guiar a montagem. 

 

O RH finalmente se torna estratégico quando chegamos à terceira onda. Ulrich defende que, nesse estágio, o RH não deve apenas nutrir talentos, mas alinhar suas práticas à cultura e aos valores da empresa. Nesse contexto, o Employer Branding ganha força, pois há um alinhamento entre RH, marketing e gestão que conecta diretamente aos resultados estratégicos da organização. É o momento em que se desenvolve uma proposta de valor ao colaborador (EVP), um diferencial que atrai e envolve pessoas certas para uma evolução da organização, tornando-a competitiva na busca por talentos. 

 

Mas depois de um RH estratégico, o que mais podemos desejar para nossa área? A quarta onda! Aqui, o RH vai para um patamar ainda mais elevado. Ulrich descreve esse estágio como “de fora para dentro”, onde o RH não só responde às demandas internas, mas também às externas. Agora, o RH precisa olhar para fora, entendendo as expectativas dos clientes, investidores e da comunidade, para alinhar suas práticas de forma a gerar resultados que impactem não só a empresa, mas também sua confiança no mercado. 

 

Essa fase exige que o RH seja capaz de lidar com múltiplos paradoxos, como equilibrar as necessidades da empresa e das pessoas, e conectar o passado e o futuro. No Employer Branding, nesta fase de maturidade, o CEO assume a responsabilidade final pelo Employer Branding, e o processo se torna totalmente integrado às informações preditivas e orientadas para o desempenho. As pessoas colaboradoras, agora, não são apenas receptoras de mensagens da marca empregadora, mas se tornam geradoras de conteúdo e embaixadoras da marca, refletindo a quarta onda do RH, onde o impacto externo e a comunicação da organização no mercado são decisores de sucesso. 

 

A pesquisa Engaja Bahia nos mostrou que o amadurecimento do RH e do Employer Branding é uma jornada contínua, onde cada etapa é uma oportunidade real de construir uma marca empregadora forte e relevante. 

 

Para as empresas, o convite é mais do que um avanço – é uma escolha estratégica de se posicionar à frente. Precisamos ir além do básico e considerar uma visão que conecta as expectativas internas e externas.  

 

O RH pode ser um grande motor estratégico e que suportará o lugar da organização no futuro. E somente as organizações que se comprometerem a investir consistentemente em sua marca empregadora e a desenvolver uma proposta de valor robusta para seus talentos se tornarão líderes de impacto. 

 

Não temos dúvidas que o futuro pertence às organizações dispostas a agir agora, moldando suas marcas e inspirando um mercado que valoriza mais do que produtos e serviços.  

 

Sua empresa está pronta para liderar essa mudança?